“Veranderen is lastig. Lastig omdat mensen gedijen bij gewoontes. Deze gewoontes zorgen er voor dat we niet in de opperste staat van alertheid hoeven te opereren bij veel van onze dagelijkse taken. Daarnaast zorgen deze gewoontes er ook voor dat we de bezigheden steeds efficiënter kunnen doen. Sneller en met minder fouten. Veranderen kan echter ook iets nieuws opleveren, een nieuwe manier van werken en zelfs een nieuw perspectief.
Terwijl nieuwe technologische ontwikkelingen in toenemende mate een driver of change zijn, blijft verandermanagement mensenwerk. En mensen zijn van nature nieuwsgierig, ze willen zichzelf van nature verbeteren. Het gaat er om dat de energie van mensen goed wordt gekanaliseerd.
Ik heb dan ook vaak heel interessante gesprekken met accountantskantoren hoe zij zelf omgaan met verandermanagement en hoe ze Lyanthe het best kunnen implementeren. Hierbij komt in deze gesprekken vaker terug dat verandertrajecten/implementaties uit het verleden niet altijd goed verliepen of succesvol zijn geweest (wat een algemeen fenomeen is). Van groot belang dus om hier serieus aandacht aan te geven.
Er is veel geschreven over change management. Echter veel op anekdotisch bewijs met beperkte wetenschappelijke onderbouwing. Het is dan ook nog een relatief nieuw vakgebied, waarbij de context van groot belang is. Hierbij mijn zienswijze op een soepele implementatie van het Lyanthe platform/en software in het algemeen.”
Managing Director bij Lyanthe
Waarom we zouden moeten willen veranderen (vanuit urgentie of verlangen). Schep vervolgens een inspirerend toekomstbeeld. Zorg dat in de visie ook het belang van het individu terug komt.
Voorbeeld: De visie van het accountantskantoor is om door middel van nieuwe technieken/software de efficiency, en de kwaliteit van de verwerking van facturen sterk te doen toenemen; gebruik te maken van bewezen innovaties om voorop te blijven lopen. Dit zorgt er voor dat er minder druk op het team komt in deze tijden van onderbezetting. Op individueel niveau vertaalt zich dit in; het verdwijnen van repeterend werk. Het zal nu gaan om het structureren van data en het managen van de uitzonderingen. Hiermee wordt het vak van de accountant of boekhouder interessanter en uitdagender.
Facturen kunnen worden gezien als de brondata in de administratie. Door de factuurverwerking te zien als datastromen en het ook als zodanig op te zetten wordt niet alleen voordeel behaald in het pre-accounting domein, maar in het gehele accountancy proces wat er op volgt. Het biedt daarnaast nieuwe mogelijkheden ten aanzien van databeheer voor benchmarking en de advisering van klanten.
Werk met een plan van aanpak. Bij grotere accountantskantoren met een projectplan. Leg hierin niet alles tot in detail vast. Het is mensenwerk, zorg ook dat je wat flexibiliteit behoudt, en focus op snelheid.
Gedragenheid door (senior) management. Bij een organisatie brede uitrol van software is commitment van belang. Dit klinkt vrij logisch, maar is toch bepalend. Bijvoorbeeld als een accountantskantoor meerdere vestigingen heeft, dan wil je op voorhand het besluit nemen zodat je gedurende de uitrol over de vestigingen niet meer tegen besluitvorming en/of prioritering aanloopt. Eventueel kunnen hiervoor op voorhand succes criteria worden vastgelegd. Als we resultaat X hebben behaald dan rollen we verder uit naar die sector, vestiging etc.
Formeer een core team met de juiste profielen en kennisniveau, dit met minimaal een projectleider en key users (die de inhoudelijk experts worden). Het core team neemt het voortouw aan de hand van een plan van aanpak of projectplan. Bepaald wordt wat in en buiten scope valt van het project. Maak het niet te groot door bijvoorbeeld de kantoorvisie 2030 geheel mee te nemen, waardoor er veel afhankelijkheden ontstaan.
Zorg ook dat er vanaf de start op gestructureerde wijze wordt gecommuniceerd vanuit het core team naar de stakeholders. Deze communicatiestrategie is zeer belangrijk.
In geval van een groter accountantskantoor; zorg voor een stuurgroep. De stuurgroep volgt en analyseert, complimenteert en stuurt bij waar nodig. Eventuele blokkades worden weggehaald.
Na het eerste succes in het core team volgt een uitbreiding naar de rest van de organisatie. Doe dit snel, anders verliest het project haar kracht en kost het teveel overhead. Daarnaast moet er na dit project weer ruimte zijn om nieuwe projecten op te pakken. Focus is dus het sleutelwoord.
Zet het (senior) management in positie. Als de implementatie start voor een nieuwe vestiging komt het wel eens voor dat het (senior) management van die vestiging hier geen betrokkenheid bij heeft, en bijvoorbeeld ook niet bij de kick-off of training aanwezig is. Dit geeft onbewust een signaal af, en zet ze ook op informatieachterstand.
Faciliteer de medewerkers in de nieuwe manier van werken. Heb aandacht voor de menselijke kant van verandering en de onzekerheden die hierbij horen. Creëer hiervoor een veilige omgeving. Zorg voor de benodigde trainingen van de nieuwe software en werkprocessen en begeleiding ‘on the job’. Zorg in de periode daarna ook voor opleidingsprogramma’s & career planning voor de nieuwe specialisten.
Het is zeer belangrijk om een feedback loop te hebben op basis van data. Schaaf bij, elke dag. Lyanthe faciliteert hierin een PowerBI dashboard waarin het gehele werkproces inzichtelijk is. Vele dwarsdoorsneden kunnen hierin worden gemaakt om verder te optimaliseren. Laat de resultaten op basis van data spreken!
Erken de effort en resultaten van de mensen die het werk hebben gedaan. Laat de oude manier van werken los, in geval van uitzonderingen die buiten het proces worden gehouden, zorg dat die situaties duidelijk zijn benoemd wanneer dit is toegestaan.
Zorg dat het business model/ verdienmodel van de organisatie in lijn is met de nieuwe situatie. Als er bijvoorbeeld naar klanten wordt gefactureerd op uur maal tarief. En als je nu vele malen efficiënter werkt, dan geeft dit een perverse prikkel. Ook van belang dat de IT kosten goed worden gealloceerd.
Ondanks dat de bovenstaande punten mogelijk veel lijken, hierbij het advies om het niet ‘te groot’ en te formeel te maken. Maak het ook niet rigide. Houd het tempo er in, leer snel en blijf adaptief. De meest succesvolle implementaties zijn compact qua duur. Dit is veelal makkelijker bij kleinere administratie- en accountantskantoren met soms slechts enkele stakeholders, maar is zeker ook mogelijk bij grotere accountantskantoren met vele vestigingen en honderden stakeholders.
Ook zien we kantoren die er meer dan een jaar over doen om eigenlijk echt van start te gaan. Als dit gebeurt dan kun je je de vraag stellen; is de organisatie daadkrachtig genoeg? Als projecten zo lang duren is het ook logisch dat er meerdere projecten door elkaar gaan lopen, soms ook nog met afhankelijkheden van elkaar. Hiermee wordt de complexiteit van de verandering uiteraard groter. De focus moet dan worden verdeeld over meerdere projecten, waarbij het risico toeneemt dat een project niet verder komt en slechts kleine stapjes worden gezet waarmee de energie kan weglekken. Zonde.
Een succesvol veranderingstraject is een traject waarbij positiviteit centraal staat. Als leider luister je wat er bij de mensen speelt, voel. En ga hier met elkaar over in gesprek en bied hulp. Groei in de nieuwe manier van denken en competenties. Waarbij in de eindevaluatie wordt gezegd: het begon met software (voor factuurverwerking), maar het is voor ons een transitie geweest, waarmee wordt bedoeld dat je er anders uitkomt dan je er in ging. Het tot een ander perspectief heeft gezorgd wat impact heeft op de verdere accountancy processen.
